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项目成功的关键:团队认知管理

发表时间:2018-06-13 17:13:41  来源:全球二手网  浏览:次   【】【】【
一个失败的项目,可以找出很多原因,但有一点一定会真实的存在,那就是团队成员对目标的认知不一致,然后行动上产生了差异,最终导致了项目的失败。本文从足球的团队运动角度出发,阐述团队认知一致性,对团队成功的重要作用,希望能对从事项目管理的工作者有帮助。

足球与团队

讲团队,离不开当今世界上最受欢迎的团队竞技项目–足球, 作为一个坚持看国足比赛的人,刚好最近国足还蛮火的,所以,必须从国足说起:

首先,表明观点,我觉得里皮带给中国队最大改变就是:团队成员认知有了变化。

怎么说,我且简单分析里皮带的三场比赛:

  • 第一场,对卡塔尔,  0:0, 其实那场球从场面来看 ,踢得很不错,就是运气 差了点 ;
  • 第二场,对韩国队,1:0, 坦白说,踢得不如卡塔尔的场面好看,但运气不错,我们赢了;
  • 第三场,对伊朗队,0:1, 这一场,实力上确实有差距,但场面上,我们敢攻,也能守,是真实水平的体现,只是运气不在我们这一边;

那纵观这三场比赛,其实最明显的一点就是:中国队整体的队形保持得挺不错,且无论在落后还是领先的情况下,心态都比较好。

那么,这个变化和所谓的团队认知有什么关系了,其实太有关系了,你想啊,11个人里面,我们通常分成前场、中场、后场三条线(貌似我要普及足球的阵型打法一样)。

当团队对本场球的目标认知不一致的时候,前锋想攻,后卫想守,中场一会随前锋攻,一会又疲于防守,三条线经常脱节,那不输球才怪了。

所以,思想认知上是不是统一,从整场的阵型,队员们相互之间的跑位,接应就能明显的感觉到。

而回顾我们以往看到的国家队比赛,领先了,不知道该怎么踢了,落后了也不知道该怎么踢了,大家的想法和目标不一致,所以经常性输球也是在所难免的。

所以说,现阶段,里皮带给国足最大的变化就是:让大家在场上踢球时,目标认知一致了; 这个一致了,其实在亚洲范围,中国队水平其实看起来就像上了一个层次(好吧,废了这么口舌来讲国足,足以证明我对国足是真爱啊)。

说完足球了,我们来正式说说项目管理。

项目目标的认知管理

目标管理的核心不在于目标的定义,而在于团队认知的一致。

我们知道,在项目管理里面,目标是第一要素,在目标的定义上,我们通常要遵循SMART原则:

  • S=Specific          ——-具体的
  • M=Measurable   ——–可衡量的
  • A=Attainable       ——–可实现的
  • R=Relevant        ——– 有相关性的
  • T=Time-bound    ———有时间限制

为什么需要按照SMART原则来定义目标了, 因为这样的目标,才好理解和认知,然后才能产生好的执行力; 据统计,90%以上的执行力不行,其实都在于目标的定义问题上。

在这里,我要说的是,目标定义清晰,明确,只是手段,让团队成员理解到位,认知一致,才是关键点所在。

记得傅盛在他的一篇针对创业者的文章中说到的,CEO的核心任务,就是把创业目标从一个开放式的问题,变成一个闭环问题,而这里所谓的闭环问题,其实就是一个简单可行的目标。

我深以为这确确实实是真相,是很多创业CEO们知道却不肯承认的真相。

所以,我想说,在你做项目目标管理时,除开定义好目标外,把重心放在团队对目标的一致认知上,才是做好目标管理的核心要义。

其实反过来,当你的关注点落在结果的“目标认知一致”这个点上时,它一定会倒逼着你把目标定义得清晰、具体和可执行。

说完项目目标的认知管理,我们再看来看软件的需求管理。

软件的需求管理

需求管理的本质,仍然是需求认知的一致性管理。

一个软件项目里面,最重要的就是需求管理,一个失败的软件项目里面,需求永远是脱离不了干系的;

需求管理,其实就两点:

  1. 确定需求范围;———–这一点在外包项目中尤为重要;
  2. 管理需求变更;———–这一点常常发生,经常带来致命的影响;

说起来就两点,可做起来真的很难,几乎所有发生需求扯皮的地方,不是在需求范围上,大家意见不一致,就是在需求是否属于变更上,双方存在歧义。

所以,你看,所谓的需求管理,其实还是一个需求范围和变更的一致性认知问题 ,把认知统一了,自然就不扯皮了。

我们再回顾一下软件开发项目的变化历程:

以前传统的软件项目开发里面,我们会出具详细的需求规格说明书,可是需求规格说明书,只有比较专业的人员能看懂,你想让客户也理解你梳理的规格说明书,然后脑补出相应的产品界面,那除非他就是产品经理。

今天,需求规格说明书,逐步演变成了PRD文档,更注重从用户的角度来描述需求。

以前,基于UML,我们会有各种用例图、类图、业务流程图等。

今天,我们还是会绘制各种业务流程图、交互逻辑、功能框架等,但更多的,我们增加了原型的输出。

特别是原型的输出,把原来大家基于文字的揣摩理解,表象化为对图形界面的理解,这一下大大的提升了各方对需求认知的一致性水平。

所以,你会看到,软件项目中中间输出物的变化过程,本质上就是一个不断提升需求认知一致性的过程。

说这么多其实看似很浅显的道理,其实还是想让各位项目管理者明白: 项目管理过程,关注到结果才最重要,而着眼于认知一致性的管理,就是一种有效的结果管理的方法。

否则,我们往往能看到这么一种情况:过程好像都是对的,该有的流程和环节都有了,可结果就是错的。

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